Management

Agenda-Setting

Unternehmen brauchen mehr Business-Agilität. Die Voraussetzung dafür ist eine moderne, flexible IT wie etwa Cloud-Services – und ein neues Verhältnis von CFO und CIO, mit einem stärkeren CIO.  

 

Organisationen stehen heute vor nie dagewesenen Herausforderungen: Entscheidungen müssen schneller und oft ins Blaue getroffen werden, Produktionen und Dienstleistungen sich den ändernden Marktbedürfnissen schnell anpassen. Dies verlangt einen neuen Level an Flexibilität. «Agilität» lautet deshalb das Gebot der Stunde und beschäftigt die führenden Köpfe. Sie ist der Hauptgrund für Organisationen, auf IT-Lösungen wie etwa Cloud-Services umzurüsten. Um aber die Flexibilisierung eines Unternehmens zu realisieren, müssen sich die Führungsrollen innerhalb der Unternehmen anpassen. Es ist zwingend, dass die IT in allen Ausprägungen von der Konzernspitze richtig verstanden und eingeordnet wird, um das Unternehmen weiterentwickeln zu können.

 

Nuanciert investieren, Balance finden.
Während es einfacher ist, bei Cloud-Services das Kostenargument zu verstehen, tun sich viele CFOs und CIOs schwer damit, das Potential der Business-Agilität zu erkennen. Hinzu kommt, dass der CFO in vielen Fällen bislang noch allein über die IT-Strategie entscheidet. Laut dem Marktforschungsinstitut Gartner sieht lediglich ein Viertel der Finanzchefs den CIO als Key Player bei der Gestaltung der Unternehmensstrategie. 

Beschränkt ist auch der inhaltliche Dialog zwischen CIO und CFO: Er dreht sich bisher überwiegend darum, wie Kosten reduziert werden können. Fragen nach Ertragssteigerung und Flexibilisierung des Geschäfts werden oft ausgelassen. 

Das Aufkommen intelligenter Technologien wie Cloud könnte die Lage ändern. CIOs bekommen dann die Chance, ihr Know-how in die Unternehmensstrategie einzubringen und diese aktiv mitzugestalten, indem sie nicht nur Kosteneinsparungen aufzeigen, sondern auch Möglichkeiten, mit denen auch der Business-Nutzen erhöht werden kann. 

So hat etwa der CIO eines Versandhauses aufzeigen können, wie auf der Basis von Cloud-Technologie die Expansionen des Unternehmens in neue Länder nachfragegerecht gestaltet und damit unnötige oder riskante Investitionen vermieden werden können. Das Beispiel macht deutlich: Wenn CIO und CFO zusammenarbeiten, können sie die IT- und Business-Transformation gemeinsam vorantreiben. 

 

IT-Abteilungen des CIO teilen. 
Im Idealfall bilden CEO, CFO und CIO künftig ein Kompetenz-Triumvirat an der Spitze: Der CEO versteht, was in der IT passiert; der CFO sieht die IT nicht mehr als reine Kostentreiberin; der CIO, früher eher eine Art Hauswart der IT-Infrastruktur, nimmt eine starke strategische Rolle ein, kennt die Bedürfnisse des Marktes, findet kreative Lösungen und denkt in verschiedenen Szenarien. 

Um dieses Know-how auf die erforderliche Ebene zu bringen, muss die Rolle des CIO aufgewertet werden. Dies bedeutet, dass die IT-Abteilungen in der Verantwortung des CIOs sich in Zukunft möglicherweise teilen werden. Ein Teil unterstützt die klassische IT, also den Betrieb und die Weiterentwicklung der bestehenden Systeme und Anwendungen. Ein zweiter Teil der IT wird sich verstärkt um kleine, flexible Projekte kümmern, die schnell umgesetzt werden müssen. 

Dabei geht es um die optimale Nutzung digitaler Informationen etwa via Big Data. Der neue CIO versteht sich als Partner der Fachbereiche und treibt das Digital Leadership der Firma voran. Eine zentrale, gewichtige Rolle also, die kurze Berichtswege erforderlich macht. 

Dies bedingt, dass der CIO in Zukunft auf Augenhöhe mit dem CFO steht und ihm nicht mehr unterstellt ist. Dazu ist es notwendig, eine Führungskultur zu schaffen, welche die Zusammenarbeit auf oberster Ebene fördert und das Elfenbeinturmdasein auf C-Level verhindert. Nur so können neue Technologien gewinnbringend integriert werden. 

Mit dem Aufkommen neuer technologischer Möglichkeiten, wie etwa Cloud-Services, wachsen CIOs und CFOs über mühsame «Entweder-oder-Diskussionen» hinaus, die sie einstweilen zu Abstrichen zwangen. Es ist heute nicht mehr die Frage, ob besser Kosten eingespart werden oder in Wettbewerbsvorteile investiert werden soll. Technologien schaffen neue Agilität und sparen gleichzeitig Investitionen in IT. Sie müssen nur richtig verstanden und strategisch eingesetzt werden. 

Cloud Computing kann dabei helfen, kapitalgebundene Investitionen zu reduzieren und dafür mehr liquide Mittel für das operative Business zur Verfügung zu haben. Dies ist jedoch nur eine Komponente der erhöhten Flexibilität. Auch die Profitabilität kann verbessert werden, da die IT-Infrastruktur sehr schnell und genau an den Bedürfnissen des Business ausgerichtet werden kann. 

 

«Cloud Control Matrix» gegen Risiken.
So kann beispielsweise sehr viel schneller und punktgenauer auf eine schwankende Nachfrage reagiert werden. Etlichen Unternehmen fehlt jedoch das Gespür für ihre IT-Kosten. Viele können nur schwer einschätzen, ob eine Umstellung auf Cloud eine Verbesserung der Kostenstruktur mit sich bringt.  

Die Vorstellung, dass Business Units direkt auf externe Cloud-Anbieter zugehen, löst verständlicherweise bei CIO und CFO Bedenken aus. Finanzchefs empfinden es als risikoreich, operative Kern-Prozesse der direkten Kontrolle durch die interne IT zu entziehen. CIOs sehen sich ihrer Kontrollverantwortung entzogen. 

Beiden hilft ein vernünftiger Lösungsansatz, der mit Risikoszenarien arbeitet. Diese stellen den Nutzen den Worst-Case-Szenarien gegenüber und erlauben so, das richtige Maß an Sicherheit und Kontrolle zu bestimmen. Gemäß der Cloud Security Alliance sind Datendiebstahl und -verlust die wichtigsten Risikoszenarien.  

Für beide Fälle und andere typische Szenarien sieht die «Cloud Control Matrix» eine Reihe von Maßnahmen vor, die solche Risiken vermeiden. Immer mehr Cloud-Service-Anbieter haben das Bedürfnis der Unternehmen erkannt und bieten weitreichende Garantien, was die Sicherheit, Verfügbarkeit und auch die Performance der Cloud-Lösung anbetrifft. Der CIO prüft die Sicherheitsrichtlinien des Unternehmens im Hinblick auf die Wirksamkeit in einer Cloud-Umgebung. Er stellt die Angebote zusammen und stimmt mit dem CFO die Cloud-Strategie ab.

Angesichts dieser Ausgangslage stellt sich die Frage, wie eine Strategie geplant werden soll. Jede Cloud-Strategie beginnt mit der Abschätzung durch das Dreigespann CEO, CFO und CIO, an welcher Stelle wie viel Agilität ein Unternehmen aus Business-Sicht braucht. Auf dieser Grundlage wählt der CIO die möglichen Services aus, die in der Cloud laufen sollen. 

 

Den Risiko-Nutzen-Rahmen festlegen.
In einem weiteren Schritt sind Unternehmensstrategie und IT-Strategie abzustimmen sowie kosten- und agilitätsrelevante Systeme durch den CFO und den CIO zu isolieren. Diese müssen anschließend so gestaltet werden, dass eine Auslagerung in eine Cloud überhaupt in Frage kommt. Parallel dazu sollten sowohl der CIO als auch der CFO die Angebote der Hersteller immer wieder prüfen. 

Diese Angebote entwickeln sich zurzeit relativ schnell. Insbesondere unter dem Begriff «Software Designed Cloud Services» sind neue Cloud-Alternativen auf dem Markt, die hinsichtlich Verfügbarkeit, Sicherheit, Ausfallsicherheit und Performance die Bedürfnisse moderner, unternehmenswichtiger IT-Services abdecken. Der CIO muss dazu lediglich die bereits bestehenden internen oder externen Service Level Agreements (SLA) erweitern und mögliche Kostenfolgen gemeinsam mit dem CFO neu abschätzen. 

Eines aber darf das Topmanagement eines jeden Unternehmens auf keinen Fall vergessen: die Festlegung, wie der Risiko-Nutzen-Rahmen aussieht, in dem sich die IT bewegen kann oder darf. 

 

 

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net 
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