Bayer

Change-Kultur

Das Life-Science-Unternehmen Bayer unterstützt die lokalen Konzernbereiche mit einer einheitlichen Planungslösung. Dabei setzt es auf klar definierte Standards für das Change Management.  

Eine der Initiativen, die der Bayer-Konzern in den vergangenen Jahren verfolgt hat, heißt LIFT. Das Kürzel steht für «Legal Entity Integrated Forecasting and Planning Tool». Die Software wurde bisher in den lokalen Planungsprozess eines Großteils des Gesundheitsgeschäfts von Bayer erfolgreich eingebettet. «LIFT verringert die Komplexität der vielen unterschiedlichen Planungstechniken im Konzern und reduziert den manuellen Arbeitsaufwand», sagte Volker Wolf, der für das Gesamtprojekt verantwortliche Manager bei Bayer, in einem Vortrag auf der Planungsfachkonferenz von Horváth & Partners im Dezember in Köln.   

Die konkreten Nutzenvorteile sind vielfältig: So werden zum Beispiel die his-torischen Daten automatisch zur Verfügung gestellt, die Stammdaten zentral verwaltet und sämtliche Szenarien mittels Versionierung effizienter erstellt.
Durch die sich daraus ergebende Ratio-nalisierung können sich die Planungsexperten bei Bayer stärker auf die Inhalte konzentrieren. «Die Controller in den Konzerneinheiten arbeiten dank dieser Zeitersparnis bereits viel enger mit der Business-Seite zusammen», betonte Wolf.   

 

Komfortable Szenarienerstellung.
Ein elementarer Erfolgsfaktor ist die Flexibilität der Lösung. «Alles ist integriert, und die lokalen Nutzer haben immer Zugang zu ihren jeweils benötigten Werkzeugen», sagte der Bayer-Manager. Dabei sind die Anwender nicht gezwungen, immer die gesamte Lösung zu nutzen. Sie können vielmehr je nach Bedarf nur bestimmte Module einsetzen. Auch besteht je nach Erfordernissen die freie Wahl, die Lösung top-down oder bottom-up einzusetzen. Und für die Erstellung von Szenarien stehen den Controllern verschiedene Versionen zur Verfügung.

Die einzelnen Module der Lösung garantieren, dass die GuV direkt bedient werden kann:
zur Unterstützung der Umsatzplanung durch Mengen, Preise und Rabatte auf der Artikelebene,
zur Kalkulation der Herstellkosten auf der Basis der geplanten Absatzmengen und Standardherstellkosten und
zur Planung der Kosten im Unternehmen (Kostenstellen und Innenaufträge) mithilfe von Zyklen.
Die Daten aus allen Einzelmodulen werden dann unmittelbar in eine GuV eingespielt – für alle Divisionen einer Landesgesellschaft. Und auf Knopfdruck werden abschließend alle lokalen Daten automatisch in das globale System hochgeladen und konsolidiert. 

 

Klar definierte Rollen.
Der entscheidende Schlüssel für den Erfolg der LIFT-Einführung ist laut Volker Wolf, dass die Lösung von Anfang nicht als rein technisches Vorhaben, sondern als Change Management-Projekt verstanden wurde: Nach einem streng strukturierten Verfahren wird es über die Dauer von mehr als drei Jahren in mehreren Wellen im Konzern ausgerollt. Mit dem diesjährigen Rollout wird das Tool im Gesundheitsgeschäft als globale Standardlösung etabliert.
Der Change Management-Ansatz beim Rollout des LIFT-Systems besteht aus drei elementaren Schritten: von der Vorbereitung im November über das Training bis hin zur Einarbeitungs- und Gewöhnungsphase im Juni.
Bei letzterer werden mit dem lokalen Team praxisnahe Budgetübungen durchgeführt und – falls nötig – die lokalen Planungs- und Forecast-Prozesse angepasst. «Wichtig ist, dass wir früh mit den Legal Entities in Kontakt treten, die Rollen definieren, die Key-Sponsoren auf globaler und lokaler Ebene nominieren. Wir sammeln zudem Meinungen dazu ein, wie das Change Management auch im zweiten Jahr fortgeführt werden kann», sagte der Bayer-Manager auf der Fachkonferenz.
Zu den definierten Rollen und Verantwortlichkeiten für den Rollout gehören:

  • das zentrale, globale Projektteam, das verantwortlich für das LIFT-System sowie die Key-User-Trainings bis zum Ende der Einarbeitung und Gewöhnungsphase ist;
  • die Festlegung des jeweiligen lokalen CFO, der als Sponsor, Supervisor und Promoter die Umsetzung des Projekts in seiner Gesellschaft verantwortet;
  • die lokale Projektleitung, die den LIFT-Projektmanager stellt und die lokale Einführung lenkt. Dabei wird klar vereinbart, dass der Projektmanager dem globalen Projektteam während des Rollouts mit bis zu 50 Prozent seiner Arbeitszeit zur Verfügung steht, um das Vorhaben nachhaltig umzusetzen; 
  • die zentrale Schulung der wichtigsten Nutzer (in der Regel die Controller), die nach ihrer Rückkehr in die Konzerneinheiten weitere Controller und Business-Nutzer schulen. Diese besonders wichtigen Anwender fungieren als die Promoter und Ansprechpartner, die die Umsetzung in ihrer Teilorganisation aktiv unterstützen. Sie nutzen und verwalten LIFT für die lokale Planung.

Insgesamt wird im LIFT-Projekt mit einer geteilten Zuständigkeit agiert: Das globale Team verantwortet die Bereiche Training und Support sowie das Hypercare nach dem Go-Live; die lokal zuständigen Mitarbeiter übernehmen die Implementierung, Umsetzung und Verankerung.



Nachhaltiges Verankern des Systems.
Dabei steht die Qualitätssicherung ganz oben: Alle Nutzer müssen während der Ausbildung wenigstens eine komplette Planung vollständig simuliert haben, bevor sie LIFT im Arbeitsalltag einsetzen. Die Trainings laufen zunächst online und stehen jederzeit zur Verfügung. Dann folgen mehrtägige Face-to Face-Übungen. Im Anschluss wird mit jeder Konzerneinheit eine individuelle Implementierungsstrategie erarbeitet – und festgelegt, wie  LIFT in der jeweiligen Einheit verankert wird.

Eine interne Sponsorenkaskade stellt sicher, dass das Projekt breite Akzeptanz findet: Die globale Unterstützung leistet vor allem das Topmanagement im Bereich Controlling & Finanzen; die lokalen Förderer sind die CFOs der Konzerneinheiten. «Wichtig ist, dass alle Unterstützer immer zur Verfügung stehen. Denn es ist einfach, einen Sponsor zu nominieren, aber viel schwieriger, ihn auch nachhaltig für die Sache zu aktivieren», berichtete Wolf.

Das nachhaltige Verankern von LIFT gilt bei Bayer als Musterbeispiel für ein langfristiges Change Management. So holt das zentrale Projektteam nach dem Abschluss der Konzernplanung ein fundiertes Feedback bei den Unternehmenseinheiten ein, um zu verstehen, wie diese das Tool benutzen und welche  Verbesserungen vorgeschlagen werden. Wolf: «Unser oberstes Ziel ist eine nachhaltige Benutzung des Systems.»  

Zu diesem Verankern zählt zum Beispiel das Clustern aller beteiligten Konzerneinheiten in Gruppen mit unterschiedlichem Betreuungsbedarf. «Wir definieren Aktivitäten und Maßnahmen für die verschiedenen Gruppen und betreuen sie mit individuellem Consulting im zweiten Jahr der Nutzung», erläuterte Wolf. Gemeinsam werde die Intensität und Art der Begleitung festgelegt, beispielsweise mit Calls oder zusätzlichen Trainings. «Unser langfristiges Ziel ist ein Austausch der Nutzer über Konzerneinheiten hinweg in einer eigenen LIFT-Community», betonte der Bayer-Manager.

 

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net 
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