Treiberbasierte Planung

Kausalitätsoffenlegung

Planung geht weit über die reine Zahlenerfassung, das Fortschreiben von Vergangenheitswerten oder Finanzprognosen hinaus: Auf Werttreibern basiert, deckt sie wertvolle strukturelle Zusammenhänge auf.  

 

Die Unternehmensplanung steht unter ständigem Druck. Dies gilt insbesondere für die jährliche operative Planung und das Budget: Meist unter erheblichem Zeitdruck müssen die Abteilungen ihren finanziellen Rahmen für das Folgejahr abstecken und mit der Unternehmensleitung und anderen Bereichen in Einklang bringen. Damit die gegenseitigen Wunschvorstellungen nicht allzu weit auseinanderklaffen, lassen sie sich dabei von zentralen Vorgaben leiten. 

Doch es mehren sich die kritischen Stimmen, denn die Ziele hinter den Zahlen sind häufig nicht mehr transparent: Wie kann ein Budget steuernde und motivierende Wirkungen entfalten, wenn es zu den Unternehmenszielen und Maßnahmen kaum nachvollziehbare Zusammenhänge hat? Auch bewirken Phänomene wie Verhandlungsspielchen und die berüchtigte Ausgabenpanik zum Ende einer Periode, dass die Budgetierung nicht immer ausreichend ernst genommen wird. 

Angesichts dessen sind viele Vorschläge zur Verbesserung der Planung gemacht worden. Einer davon lautet, die Budgetierung abzuschaffen und durch reine Vorschaufunktionen zu ersetzen – was sich als zu radikal herausgestellt hat. Die meisten Unternehmen haben nicht vor, den Budgetierungsprozess über Bord zu werfen. 

Gemäßigtere Ansätze weisen auf die positiven Wirkungen einer treiberorientierten Planung hin. Deren Kennzeichen sind die Konzentration auf die wesentlichen Einflussfaktoren und eine automatische Ableitung der finanziellen Auswirkungen. Konsequent umgesetzt erhält das Management eine Wirkungskette von den Basistreibern bis zur finanziellen Spitzenkennzahl. Eine solche Systematisierung der Wirkungsbeziehungen wird als Werttreiberbaum bezeichnet. 

Idealerweise geht es bei der treiberorientierten Planung um das Vorwegnehmen künftiger Zustände auf der Basis von Ursachewirkungsbeziehungen. Solche Zusammenhänge werden innerhalb eines Planungsbereichs und auch organisationsübergreifend definiert. Dabei gilt es, Annahmen über die Wirkungen planerischer Aktivitäten auf Ziele zu spezifizieren. Diese sind oft nur vage formulierbar. So gelten etwa Maßnahmen zur Beeinflussung der Mitarbeitermotivation nur in Bezug auf die Kosten als planbar. Obwohl die positiven Wirkungen auf einem derartigen Gebiet nur schwer abzuschätzen sind, ist es dennoch hilfreich, diese Zusammenhänge in der Planung zu betrachten. Es sollten möglichst quantifizierbare Abhängigkeiten herangezogen werden.

Abgeleitet vom englischen Wort «driver», wird diese Erkenntnis gern als Treiberbasierung bezeichnet. Ein Treiber stellt die Ursache in der Ursachewirkungsbeziehung dar. Die Bezeichnung «Treiberbasierung» soll auf die Vorsteuerungsfunktion hinweisen, kann aber auch im Sinne einer Mittel-Zweck-Beziehung betrachtet werden: Welche Maßnahmen müssen beispielsweise getätigt werden, um ein Umsatzziel zu erreichen? 

In Anbetracht der zielbezogenen Planung erscheint dies sogar noch zweckmäßiger, denn die Zieldefinition ist schließ-lich ein wichtiger Bestandteil der Planung. Beide Sichtweisen erlauben die mehrfache Verkettung solcher Beziehungen, sodass Werttreiberbäume entstehen. 

«Wert» drückt in diesem Terminus aus, dass der Treiber direkt auf den Unternehmenswert wirkt. Voraussetzung für die Operationalisierung ist eine wertorientierte Größe wie Shareholder Value oder EVA. Dies schränkt zwar die Treiberorientierung stark ein. Doch ist die Ausrichtung auf ein finanzielles Ziel sinnvoll und entspricht dem üblichen Vorgehen.

 

Planung wird fassbarer.
Doch welcher Natur sind Treiberbeziehungen? In der Produktion erscheinen die Zusammenhänge klar: Beispielsweise ist es gut ermittelbar, wie viele Fertigungsstunden zur Planproduktion benötigt werden. In den administrativen Bereichen sieht die Sache anders aus: Wie viele Berichte soll beispielsweise das Controlling produzieren, und was wird zur Erstellung benötigt? Dabei ist der Zweck natürlich nicht die Erstellung von Berichten, sondern eine bessere Entscheidungsgrundlage zu schaffen. Eine Quantifizierung gelingt kaum.

Genau in diesem Spannungsfeld bewegt sich die treiberorientierte Planung: Wann sind Abhängigkeiten quantifizierbar und damit für die Datenableitung und Simulation verwendbar? Wann können lediglich Hinweise gegeben werden, die im Rahmen individueller Schätzungen zu konkreten Ausprägungen der Wirkungen werden? 

Um diese Abhängigkeiten transparent zu machen, wird die treiberorientierte Planung forciert. Das ist an sich nichts Neues. Neu ist die Konsequenz, mit der so ein Planungssystem in Orientierung an den Treibern strukturiert wird: Statt direkt Wertpositionen zu planen, konzentriert man sich auf vorlaufende Größen, häufig Mengen – ein Ansatz also, der in der Produktionsplanung schon lange angewendet wird. Was sind die Vorteile?

  • Die Planung wird «fassbarer». Im Gegensatz zu abstrakten, häufig aggregierten Betragsgrößen basiert sie bei Treibern auf einem besseren Know-how.
  • Treiber und Ergebnisse vermitteln ein besseres Gesamtbild als klassische kontenbasierte Schemata.
  • Die permanente Suche nach Abhängigkeiten fördert kausales Denken und damit das Verständnis für Zusammenhänge.
  • Die Zahl der Planungspositionen lässt sich verringern, wenn sich etwa Kostenstellen von wenigen Treibern ableiten lassen.
  • Die Methode eignet sich auch für Simulationsrechnungen.

Grundsätzlich ist die treiberorientierte Planung kein neues Planungssystem, sondern ergänzt oder verbessert bestehende Planungsansätze. Dabei lässt sie sich nicht auf einen bestimmten Planungstyp beschränken: 

Bei der Budgetierung ergibt sich im Zusammenhang mit anderen Werkzeugen – wie etwa der flexiblen, auf Benchmarks basierenden Zielvorgabe – die Chance, wesentliche Schwachstellen der Budgetierung signifikant auszumerzen. So verbessert sich die Fundierung der Zahlen. In der Top-down- und der Bottom-up-Phase können vorgeschlagene Werte begründet werden.

Im Forecast verlagert sich die Diskussion von der quantitativen Fortschreibung auf die einzelbezogene Sicht. Sie konzentriert sich auf wenige wichtige Größen. 

Lang- und Mittelfristplanung können ebenfalls profitieren. In der Regel greifen Experten hier weniger auf granulare Strukturen zurück. Dabei sind Simulationsrechnungen wichtig. Insofern sind unter Umständen eigenständige, auf gröberen Zusammenhängen basierende Treiberabhängigkeiten zu bestimmen. 

Die Bandbreitenplanung wird derzeit intensiv diskutiert. Über die Angabe von Schwankungsparametern und die Monte-Carlo-Simulation können Zielgrößen besser abgeschätzt werden. Ohne die Bestimmung von Werttreibern lässt sich allerdings kaum sinnvoll simulieren.

Die Möglichkeiten der Modellierung von Ursachewirkungsbeziehungen sind nahezu unbegrenzt. Sie können branchenspezifisch erfolgen. Allerdings sind gute Modelle unternehmens-, wenn nicht sogar bereichsindividuell. Die Abhängigkeiten sollten spezifiziert werden. Die Kostenseite lässt sich zwar leichter fassen. Doch selbst die Bilanz ist von diversen Treibern abhängig. 

Insgesamt sollte der Aufwand nicht unterschätzt werden: Die wesentlichen Treiber zu bestimmen, wird zur zentralen Aufgabe der Planungsvorbereitung. 

 

 

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net 
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