Digitales Marketing

Kompaktgewinne

Analytische Methoden finden in Marketingabteilungen bereits breiten Einsatz. Sie dienen oft als Vorbild für andere Unternehmensbereiche. Best Practices gab es auf der jüngsten «Partners»-Konferenz in den USA. 

 

Wenn er in den Seminaren mit seinen Studenten intensiv diskutiert, erkennt Mark Hodges, Adjunct Professor für Sales und Marketing am Harding University College of Business Administration in Arkansas, den gewaltigen Strukturwandel besonders deutlich: «Die traditionellen Marketingmethoden wie A-B-Tests oder Werbekampagnen verkümmern, weil sie die Zielgruppe der heute Zwanzigjährigen nicht mehr erreichen.»  

Hodges, auch Sales Director bei Teradata Interactive, nahm am Expertenpanel zum Thema «What’s the New Normal in Digital Marketing?» im Rahmen des Teradata «Partners»-Kongresses im Oktober in Nashville im US-Bundesstaat Tennessee teil. Die zentrale These des Experten lautete: Das einseitige Push-Marketing, das jahrzehntelang durchaus gut funktioniert habe, weiche im Zeitalter der Social Media-Kanäle wie Facebook und Twitter zunehmend dem offenen Dialog und der freien Konversation zwischen den Käufern und den Verkäufern. 

Daran sollten sich die Unternehmen aktiv beteiligen, aber nicht dominant auftreten. «Die jungen Konsumenten verlangen vor allem den Respekt ihrer Privatsphäre von denjenigen, die ihnen Waren und Dienstleistungen anbieten; Unternehmen, welche diesen Anspruch nicht erfüllen, fliegen zunehmend aus dem Markt», sagte Hodges. Die Konsequenz plumper Push-Botschaften sei in der interaktiven Onlinewelt, dass die Sender in kurzer Zeit «Hunderttausende von Opt-Outs» der Empfänger erhielten. Letztere sperren damit einen Großteil der Kommunikationswege für solche Anbieter. 

Doch wie können Unternehmen überhaupt noch ihre Botschaften aussenden, ohne ein derartiges Waterloo zu vermeiden? Laut Hodges gibt es dafür zahlreiche analytische Methoden wie etwa das «Fatigue Testing», mit dem gemessen wird, wie lange eine Werbenachricht von bestimmten Zielgruppen gelesen, wann und wie sie abgeschaltet wird. 

Entscheidend für den Erfolg des Marketings aber ist laut Hodges nicht allein die Vermeidung der Sperrung der Online-Kommunikationswegs (kurz: «Opt-Outs»). Die Unternehmen müssten vor allem neue Zugänge finden – zu abgewanderten Kunden genauso wie zu neuen. Dieses «Opt-in» der Verbraucher ist, so Hodges, «die Marketingwährung der Zukunft».  

Die anderen Diskutanten des Expertenpanels teilten diese Sicht: Lisa Moffeit, beim US-Musikstreaming-Anbieter Rhapsody International verantwortlich für die Kundenbindung und -gewinnung, betonte die herausragende Bedeutung des personalisierten Marketings. Gagan Puranik, Solutions Director für «Innovation & Growth Marketing» beim US-Telekommunikationskonzern Verizon, stimmte ihr zu und berichtete von erhöhten Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen seines Unternehmens, vor allem im Mobilsektor.

Professor Hodges gab hier allerdings zu bedenken, dass Marketing im Mobilbereich ein «ganz anderes Kaliber» sei und sich nicht so einfach in die üblichen Kanäle einreihen lasse. Allein schon wegen der nötigen Berücksichtigung der wechselnden Aufenthaltsorte sei sie deutlich vielschichtiger und enthalte mehr wertlosen Kommunikationsabfall als die anderen Distributionsformen. Hier die wertsteigernden Informationen und Kontakte zu generieren, sei erheblich schwieriger. 

Als besonders hilfreich für den Aufbau neuer Strategien und Methoden für das digitale Marketing beurteilten sowohl die Diskutanten als auch viele Fachbesucher im Auditorium zwei strategische Landkarten, die präsentiert wurden: die «Digital Marketing Transit Map» von Gartner und die «Marketing Technology»-Übersicht von Lumascape. Gartner listet darin mehrere strategische Bereiche für digitales Marketing auf. Die wichtigsten sind: 

  • operationale Plattformen mit Tools wie etwa Werbespots in Spielen,
  • Datenbanken zum Beispiel für die automatische Erkennung von Inhalten,
  • Webdrehscheiben etwa für Crowd Sourcing oder Ideenmanagement,
  • Mobilmarketinginstrumente zum Beispiel für Geotargeting.
  • Social Media-Plattformen beispielsweise für Loyalty Marketing. 

 

Nationwide Insurance: Kundenbindungsrate verdoppelt.
Beeindruckend sind die Kapazitäten für digitales Marketing, die Nationwide Insurance aufgebaut hat. Das Unternehmen ist mit Assets von 183 Milliarden US-Dollar einer der größten Versicherungs- und Finanzdienstleistungsanbieter in den USA. Kathy Koontz, Associate Vice President für Customer Information Management, stellte den Nutzwert des Enterprise Data Warehouses heraus, das Nationwide gemeinsam mit Teradata aufbaute. Es konsolidiert Kundendaten aus rund 200 Quellen. Sämtliche Interaktionen werden mithilfe komplexer statistischer Modelle aufgearbeitet. «Somit können wir jeden Tag die einzelnen aussichtsreichsten Kundenkontakte identifizieren, die jeder Berater aktuell angehen kann», sagte die Nationwide-Managerin. Der granulare Blick auf das operative Geschäft führte laut Koontz zu einer deutlichen Stärkung der Kundentreue: «Selbst in schwierigsten Marktsegmenten verdoppelten wir die Kundenbindungsrate.»

Das Enterprise Data Warehouse fügt sich ein in die umfassende Vision eines Informationsmanagements, welches konsequent auf die Kunden ausgerichtet ist. Es umfasst vier wesentliche Elemente: 

  • «Kenne mich»,
  • «Kümmere dich um mich»,
  • «Handle zu meinem Nutzen»,
  • «Hilf mir, Entscheidungen zu treffen, die auf guten Informationen beruhen».

Wie diese Kundenbindungsstrategie im Detail umgesetzt wird, zeigte Tom Marlow auf, der für die IT-Architektur zuständige Direktor bei Nationwide Insurance. Im Wesentlichen betrifft die Weiterentwicklung zwei übergeordnete Bereiche: das operationale und das analytische Datenmanagement. «Im operationalen Bereich ging es uns darum, die bestehenden Informtionssilos zu beseitigen», sagt Marlow. Diese Maßnahme bestand aus drei Hauptelementen:

Erstens ging es darum, für das Management einer einheitlichen Perspektive auf die Kunden zu schaffen: mit zentral verwalteteten Zugangspunkten für den Blick auf und die Suche nach Kundenprofilen, inklusive deren Bearbeitung.

Zweitens wurde das Verfahren zur Änderung der Kundenadressen grundlegend überarbeitet: Daten von Postdiensten wie  etwa USPS werden benutzt, um die Anschriften auf einem aktuellen Stand zu halten und eine pünktliche und korrekte Lieferung wichtiger Dokumente an die Kunden zu gewährleisten. Drittens erneuerte Nationwide das gesamte Kontaktmanagement: Es stellt heute unternehmensweit einheitliche Zugänge bereit, um die Interaktionen mit den Kunden anschauen, bearbeiten und speichern zu können. Die Kontakthistorie sämtlicher Kunden kann so von allen Mitarbeitern entsprechend ihren individuellen Zugangsrechten eingesehen werden.

Im zweiten großen Bereich, dem analytischen Datenmanagement, setzte Nationwide den Schwerpunkt darauf, dass auf die Analysen auch stets die nötigen Aktionen folgen. Dies stellt das Unternehmen durch drei Maßnahmen sicher:

Erstens installierte Nationwide Insurance ein spezielles «Member Data Warehouse». Hier werden in der Form eines sogenannten «Supersets» sämtliche individuellen Kundeninformationen abgelegt – aus internen genauso wie aus externen Quellen. 

Zweitens wurde eine konzernweite «Model Factory» aufgebaut, die es erlaubt, jedem Mitarbeiter bei Nationwide eine individuelle Analyse beispielsweise für ein Kundengespräch oder eine Managemententscheidung zur Verfügung zu stellen.

Drittens kann die Unternehmens-IT jedem Entscheidungsträger die individuell benötigten Dokumente pünktlich und zum richtigen Zeitpunkt liefern.

 

7-Eleven: 20 Prozent mehr in den Einkaufskörben der Kunden.
Ein digitales Marketingsystem, das in nur zwei Jahren aufgebaut wurde, präsentierte 7-Eleven. Der internationale Handelskonzern ist die weltweit größte Convenience Store-Kette mit mehr als 54’000 Geschäften in 16 Ländern, vor allem in Asien und den USA, aber auch in Skandinavien. 

Die Läden sind speziell auf die Bedürfnisse von Käufern aus der Nachbarschaft ausgerichtet, meist an gut sichtbaren Plätzen angesiedelt und haben jeden Tag rund um die Uhr geöffnet. 7-Eleven ist bekannt für sein breites Angebot wie vor allem frischen Kaffee, coole Softdrinks, Sandwichs und Salate, aber auch mehr als 2’000 verpackte Produkte, Bankservices, Lotteriescheine – und Tankstellen.

Bis vor zwei Jahren steuerte 7-Eleven dieses vielfältige Geschäft ohne ausgeklügelte IT. Es gab weder ein Data Warehouse noch eine Smartphone-App. Und das Bonusprogramm für die Stammkunden basierte wie eh und je auf Rabattmarkenkarten. Von Analytics keine Spur.

Vor zwei Jahren entschied sich das Management, die IT grundsätzlich zu modernisieren und ein umfangreiches «Digital Guest Experience»-System einzuführen. Durch ein besseres Datenmanagement und die Nutzung effektiver Kommunikationsmittel sollte die Kundenbindung gestärkt werden. Robert McClarin, der für das Vorhaben verantwortliche CRM-Manager bei 7-Eleven, stellte das erfolgreiche Projekt auf der Konferenz vor:

Zunächst baute das Unternehmen eine strukturierte Datenbasis mit den Kundeninformationen auf, führte für Teilnehmer des Treueprogramms eine elektronische Gästeregistrierung ein und begann mit Sonderangeboten über die Verkaufskanäle Mobil, Internet und Social Media. 

Im Januar 2014 dann gab das Management den Startschuss für die Mobile App, auf der die Kunden zunächst Sonderangebote mit starkem Kaffeebezug fanden. Besonders erfolgreich ist bis heute die Aktion «Jeder siebte Kaffee kostenlos». In der App können die Käufer genau verfolgen, wieviele Drinks sie bereits gekauft haben und wieviele noch bis zum nächsten kos-tenlosen Kaffee fehlen. «Diese Animation hat unsere Kaffeeverkäufe bereits deutlich nach oben getrieben», sagte McClarin.   

Je nach Wetter oder Ereignissen sendet 7-Eleven seinen vielen Stammkunden besondere Angebote, beispielsweise heiße Schokolade an kalten Tagen. «Wir haben die Mobile App nach Gästepräferenzen ausgerichtet, ebenso die Produkte je nach Standort, Tageszeit und Wetter», sagt McClarin. «Basierend auf Segmentierungs-analysen bewerben wir bestimmte Snacks zwischen der Mittag- und Abendessenszeit, und auf der Basis von Vorhersagemodellen stellen wir Dienste wie etwa den Videoverleih in den Vordergrund.» 

Ein Coupon kann zum Beispiel einen Rabatt für einen Kaffee frühmorgens beinhalten, mittags ein frisches Sandwich mit Salat und abends einen bestimmten Film. «Wir verfolgen die Strategie, die Beziehungen zu unseren Kunden durch gute, persönlich zugeschnittene Angebote zu vertiefen», sagte McClarin. 

Perfekte Zweiwegekommunikation.
Doch bleibt es nicht bei einer Einbahnstraßenkommunikation. Das Management setzt auf intensiven Dialog. Das Konzept lautet «strukturierte Loyalität». Registrierte Kunden können beispielsweise mit ihrem Smart Phone auf einer speziellen «Ideendrehscheibe» Erfahrungen,  Meinungen,  und Verbesserungsvorschläge zum 7-Eleven-Service veröffentlichen. 

Auf den App-Ranglisten erscheinen die Ideen dann geordnet nach ihrer Popularität gemessen an der Zahl der eingegangenen Kommentare oder nach dem Zeitpunkt ihres Eingangs. «Themen, die immer wieder an der Spitze zu finden sind, betreffen etwa die Wünsche, Zahlungen mit dem Smartphone zu ermöglichen, mehr Coupons, individuelle Ladenbeurteilungen, Hintergrundinformationen über Nahrungsmittel oder eine Übersicht der lokalen Benzinpreise», sagte McClarin. 

Auch ein Chatforum für die populären Slurpee-Drinks wurde eingeführt. Dabei bezieht 7-Eleven die Kommunikation seiner Kunden auf Social Media-Kanälen wie Facebook oder Twitter mit ein. Das Marketing zählt zum Beispiel die Erwähnung einzelner Slurpee-Geschmacksnoten, wie etwa «Wild Cherry» oder «Wassermelone»,  und veröffentlicht unter dem Namen «Slurpee Superstar» ein Live-Ranking. Dieses hat bei vielen Kunden bereits Kultstatus und wird häufig frequentiert.

Diese Zweiwegekommunikation wird in der IT über die gesamte Breite von den Ladenkassen bis hin zu den Smartphones abgebildet und fußt auf einer IT-Infrastruktur von Teradata: einem zentralen Enterprise Data Warehouse und einem Customer Interaction Manager, einem digitalen Messaging Center und einem Real-Time-Interaction Manager. Hinzu kommt die Teradata Aster Discovery-Plattform, die es allen 7-Eleven-Managern schneller und leichter ermöglicht, aus Big Data-Analysen wichtige Geschäftseinsichten und -initiativen abzuleiten – etwa Aktionsangebote in bestimmten Regionen oder für ausgesuchte Zielgruppen (siehe Grafik). 

Alles ist integriert – von Käuferfeedbacks bis hin zu Gästeprofilen. Auch führte 7-Eleven eine Segmentierung seiner Stammkunden sowie eine Modellierung ein und integrierte beides in die Kommunikationsstrategie. «Darüber hinaus haben wir unstrukturierte Internet- und Social Media-Daten in unser CRM-System eingebunden und auf dieser Basis interaktive Analysen und Dashboards entwickelt», führte McClarin aus. 

   Der betriebswirtschaftliche Nutzen des 7-Eleven-Stammkundensystems kann sich sehen lassen: Bereits zwei Monate nach dem Start zählte es mehr als 3,2 Millionen Mitglieder. Und jeden Tag kommen 2’500 neue hinzu. «Unsere Kunden besuchen unsere Läden fünf bis 17 Prozent mal häufiger und haben 20 Prozent mehr in ihren Einkaufskörben», sagte Robert McClarin in Nashville. 

Er verdeutlichte zudem die Rentabilität des neuen IT-Systems: «Nur vier zusätzliche Käufer pro Laden täglich reichen aus, um die höheren Kosten zu decken.» 

 

Sirius XM Radio: 200 gezielte Kampagnen pro Woche.
Sirius wer? In Europa kennt kaum jemand dieses US-Unternehmen. Dabei ist Sirius XM Radio, gerechnet nach Umsatz und Zuhörern, die größte Radiostation der USA – schnell wachsend und superprofitabel: In zehn Jahren steigerte das Unternehmen seinen Umsatz von 12,9 Millionen auf 3,8 Milliarden Dollar (2013), die Zahl der Zuhörer schnellte von rund 260’000 auf 26,7 Millionen in die Höhe, und statt des Verlusts von 437,5 Millionen Dollar im Jahr 2003 strich Sirius im vergangenen Jahr einen dicken Gewinn von 1,17 Milliarden Dollar (EBITDA) ein. 

Zum Vergleich: Selbst der Axel Springer-Konzern, der in Europa aufgrund seiner starken Präsenz in Digitalmärkten zu den gewinnstärksten Medienunternehmen zählt, verzeichnete 2013 bei 2,8 Milliarden Euro Umsatz nur einen EBITDA-Gewinn von 454,3 Millionen Euro. Damit ist Springers EBITDA-Marge nur etwa halb so hoch wie die gut 30 Prozent von Sirius. Der internationale Durchschnitt der Medienbranche liegt bei 7,75 Prozent.  

Wie schafft es also Sirius, in einem traditionellen Mediengeschäft derart exzellent zu wirtschaften? Die Antwort liegt einerseits in der klugen Positionierung auf die große Zielgruppe der Autofahrer: Sie können nicht nur Tausende von Hörstunden in ihrem persönlichen Programm voreinstellen, sondern dank der Kooperation von Sirius mit allen wichtigen Autoherstellern von Ford bis BMW auch einen Satellitenempfang in ihrem Fahrzeug installieren – in den Weiten des amerikanischen Kontinents ein Riesenvorteil.

Vor allem aber beruht das gute Geschäft auf einem schnellen Zugewinn neuer und der Pflege bestehender Kunden. Die technische Basis dafür stellt eine digitale Marketingplattform. «Sie erlaubt uns einen 360-Grad-Blick auf Kunden und Geschäft und liefert dem Management eine Fast-Echtzeit-Visibilität», sagte John Carpenter, Director of Enterprise Marketing Technology Development bei Sirius XM Radio auf der «Partners»-Konferenz.

Um vor allem im Kampagnenmanagement die volle Flexibität zu gewährleisten und gleichzeitig die Geschwindigkeit der Marketingprozesse zu erhöhen, entschied sich die Unternehmensleitung für eine sehr ungewöhnliche Maßnahme: Sie holte alle zuvor ausgelagerten Managementservices ins Unternehmen zurück. Das Rückgrat der neuen Inhouse-Struktur bilden das Customer Interaction Management-System (CIM) und ein zentrales Enterprise Data Warehouse, beides von Teradata, sowie ein Marketingprozess-Tool. Das Data Warehouse besteht aus den drei Haupteinheiten Kampagnenmanagement, Kundendaten sowie «E-Mail, SMS, MRM-Daten». 

Carpenter zeigte sich sehr zufrieden mit dem System: «Es erlaubt uns, saubere Kampagnen zu fahren, weil alle Daten an einem Platz sind und wir sie komplett integrieren können – sei es auf Haushalts- oder Personenebene.» Die Geschäftsnutzer haben direkten Zugang zu allen Informationen. Dadurch ist es ihnen möglich, analytisch unterstützte strategische Maßnahmen einzuleiten, aber auch praktisch umsetzbare Erkenntnisse aus den Ergebnissen der Werbekampagnen zu erlangen. «Die granularen Details jeder einzelnen Kontakt- und Kommunikationshistorie liefern mehr Möglichkeiten, die Gespräche mit den Kunden und Interessenten zu optimieren», betonte Carpenter.

Für diese Zwecke kann das Customer Interaction Management-System alle Daten des Enterprise Data Warehouses nahtlos nutzen. Das Kampagnenmanagement wird in die Lage versetzt, die Struktur der Kundendaten (gegliedert in Haushalte, Einzelpersonen, Konten sowie Empfangsgeräte) auf jedem gewünschten Niveau für gezielte Marketingaktionen zu nutzen.

Die Zahl der Sirius-Werbekampagnen ist laut Carpenter gewaltig: «Derzeit laufen etwa 200 pro Woche; wir versenden täglich einige zehntausend E-Mails.» 

 

 

 

 

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net 
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