Kistler

Kräftemessen.

Mithilfe rollierender Forecasts und vereinfachter Planung dynamisiert die schweizerische Kistler Group ihre Unternehmenssteuerung. Die Planungsprozesse sind dabei stark IT-unterstützt.  

  

Nur dank extrem feinfühliger Sensoren bringen die Formel-1-Boliden laufend ihre Spitzenleistung: Bei sämtlichen Motoren der Königsklasse wird der Verbrennungsdruck mit der hochgradig ausgearbeiteten Messtechnik des schweizerischen Hightech-Unternehmens Kistler on-board überwacht und optimiert. Aber nicht nur bei der Verbrennungstechnik, auch bei der allgemeinen  Fahrzeugsicherheit und -dynamik (etwa in Form von Crashtests) sowie der Überwachung sensibler industrieller Produktionsprozesse (zum Beispiel beim Kunststoffspritzguss) sind die Schweizer mit ihrer Messtechnik vorne dabei. Das Geschäft mit der Automobilindustrie macht rund 70 Prozent des Umsatzes der Kistler Group aus. Aber auch die Kontrolle der Treibstoffzufuhr von Weltraumsonden, beispielsweise, läuft mit der dynamischen Messtechnik «Made in Winterthur».

Dieses spezielle Verfahren beruht auf selbst gezüchteten und physikalisch extrem kompliziert verarbeiteten Kristallen. Mehr als die Hälfte der Mitarbeiter ist in der Nähe der Kunden rund um die Welt präsent, vor allem in Deutschland, China, Japan und den USA. Kistler arbeitet, so das Credo, «an Messsystemen, die nicht allein Daten ausspucken, sondern vermehrt Aussagen über Qualität und Verbesserungspotential der entsprechenden Prozesse machen.»
Doch die Märkte sind auch für das in dieser hochkarätigen Nische spezialisierte Unternehmen komplizierter geworden:
die Konjunktur- und Währungsschwankungen machen häufig kurzfristige Budgetänderungen nötig, und durch die späte Vorhersage unterjähriger Entwicklungen, kommt es immer häufiger zu Kapazitätsengpässen. Dies spürte das Unternehmen in der Weltfinanzkrise 2009, als das bis dahin konstante jährliche Umsatzwachstum von durchschnittlich sieben Prozent plötzlich einbrach und das Unternehmen Kurzarbeit anordnen musste.

Längst ist die Kistler Group wieder zurück auf dem Wachstumspfad. Doch derartig böse Überraschungen will das Management nicht mehr erleben. Deshalb entschied sich das Unternehmen, wie CFO Roger Willi auf der jüngsten Planungsfachkonferenz von Horváth & Partners in Köln ausführte, für eine dynamische Unternehmenssteuerung. Deren vier Kernelemente sind:

  • eine Strukturierung der Organisation in die drei Divisionen Automobil, Industrieprozesse und Sensortechnologie sowie 15 strategische Geschäftsfelder mit klar definierten Center-Strukturen und Kennzahlen (statt der Unterteilung in Regionen und Legaleinheiten),
  • eine stark vereinfachte und dynamisch gestaltete Unternehmensplanung,
  • rollierende Forecasts, um rasch auf unterjährige Ereignisse reagieren zu können,
  • umfassende IT-Unterstützung der Controllingprozesse auf der Basis von SAP sowie der Planungs-, Reporting- und Finanzkonsolidierungslösung von Tagetik.

 

Vier Wochen statt drei Monate Planung.
Diese Umstellung von einer rein geografischen Sicht auf einen stärker unternehmerischen, divisionalen Steuerungsansatz mit dezentralisierter Verantwortung verbesserte laut Roger Willi die Marktorientierung und das Unternehmertum. Dafür sorgen auf der zweiten Ebene der drei Divisionen die neuen Competence Center – beispielsweise für Produktion, Verkauf oder Technik. «Wir haben sowohl die Center-Typen als auch die Wertflüsse klar definiert», betonte der Kistler-CFO.
Entsprechend eindeutig strukturiert ist auch die neue Deckungsbeitragsrechnung, die quer durch die Organisation geführt wird. «Durch diese und die klaren Verantwortlichkeiten für jede Finanzkennzahl besteht eine hohe Kosten- und Ergebnistransparenz», sagte Roger Willi. Die Menge der Kennzahlen wurde dras-tisch reduziert: von ursprünglich 120 auf jetzt nur noch 15 KPIs wie etwa Umsatz, Produktkosten und Kundenaufträge.  

Dazu passt, dass bei der Kistler Group auch die Unternehmensplanung massiv vereinfacht und dynamisiert wurde. Im neuen Controllingansatz wird eindeutig unterschieden zwischen der Planung (also klaren Zielvorgaben für die strategische Mittelfrist- und Jahresplanung) und dem Forecast (der flexiblen unterjährigen Steuerung mit Maßnahmen bei Planabweichungen auf der Basis der Einschätzung der aktuellen Geschäftsentwicklung).

Im Rahmen einer schlanken Top-down-Planung gibt die Unternehmensleitung die Zielwerte in Form weniger Finanzkennzahlen für jede Planungseinheit vor. Statt des früher praktizierten gemischten Top-down- und Bottom-up-Ansatzes mit Planungsschleifen werden die Top-down-Vorgaben sukzessive fixiert. Der zeitliche Aufwand hat sich erheblich verringert: So wurde aus einem langwierigen Hin und Her zwischen der Unternehmensleitung und den Abteilungen von früher mehr als drei Monaten eine Planungszeit von vier Wochen. Klare Jahreszielvorgaben («Targets») ersetzen die klassischen Budgets – und damit auch zeitraubende Budgetdiskussionen. «Der Hauptgrund für die Divisionalisierung war, dass wir strategische Ziele schneller umsetzen wollten», sagte Roger Willi.

Ein weiterer Vorteil ist, so der Kistler-Finanzleiter, dass die gesamte Organisation heute zukunftsorientiert denkt. Die strategischen Geschäftseinheiten müssen sich zum Beispiel in Workshops mit den Zielvorgaben der Unternehmensleitung auseinandersetzen und damit arbeiten. In jeder Planungseinheit stehen nur noch vier wesentliche Kennzahlen im Vordergrund: Umsatz, Personal, Material und OPEX.



Der rollierende Forecast, als aktuelle Bottom-up-Information der Divisionen, ist mit der Strategie genauso verbunden wie mit der Produktion und dem Vertrieb. Er nimmt nur wenige Tage in Anspruch und fließt, wie die Mittelfristplanung, in die Jahreszielsetzung mit ein.

Insgesamt gibt es pro Jahr zwei bis drei Standard-Forecasts für einen Zeitraum von jeweils 16 Monaten. Die Vorhersagen werden im Laufe des Jahres in verschiedenen Stufen entwickelt: Zum Jahresbeginn, im Januar, wird der Forecast nur «by exception» ausgeführt – also nur, wenn das Management sieht, dass der Trend vom Plan abweicht. Der erste verbindliche rollierende Forecast folgt im Mai. Dann prüft die Unternehmensleitung im Juni/Juli im strategischen Review den Stand der Planung auf die Sicht von fünf Jahren in bestimmten Fokusländern und -projekten.

Im August beurteilt und genehmigt der Verwaltungsrat die strategischen Themen sowie die Mittelfristplanung. Diese Vorgaben von höchster Ebene fließen in den nächsten rollierenden Forecast im September ein – ergänzt durch die Zahlen aus den Competence Centern. «Hier ist der Knackpunkt: Da nehmen wir uns Zeit für Workshops und intensive Diskussionen zwischen den Competence Centern und der Geschäftsleitung», sagte Roger Willi.

Auf der Basis dieser Meetings legt das Topmanagement die Jahreszielsetzung fest, heruntergebrochen auf die Targets für die einzelnen Unternehmensbereiche. Die endgültige Genehmigung obliegt dem Verwaltungsrat, der dazu im Oktober und Dezember tagt.

Die Ergebnisrechnung nach Kostenart (wie zum Beispiel Löhne und Gehälter oder Reisekosten) wird nur auf der Gruppenebene detailliert ausgewertet und automatisch auf die wichtigsten Kennzahlen in den Centern heruntergebrochen, um dann der jeweiligen Division oder dem strategischen Geschäftsfeld eindeutig zugeordnet und dort ausgewertet zu werden. Der vom Management bei der Erarbeitung des neuen Planungsverfahrens zunächst erwogene Umstieg auf Beyond Budgeting kam nach ausführlicher Prüfung nicht zum Zug. Ein Grund war laut Roger Willi das Problem einer kurzfristigen Ressourcensteuerung ohne Jahresziele.

Die Vorteile des rollierenden Forecasts sind nach Angaben des CFO:

  • die Frühwarnfunktion für Kapazitäts- und Ressourcenumschichtungen,
  • ein geringerer Aufwand für Mittelfristplanung und Jahreszielsetzung,
  • das laufende Koordinieren der Verkaufs- und Produktionsplanung,
  • keine Excel-Schattenplanungen.

In regelmäßigen Review-Treffen der Divisionen und der strategischen Geschäftsfelder werden die Forecasts der Center immer wieder geprüft. «Die gerechneten Vorschlagswerte und der rollierende Forecast helfen, den Sales- und Cost-Forecast der Center innerhalb von sechs Arbeitstagen zu erstellen», betonte der CFO. Die nachfolgende Vorbereitung der Präsentationen für die Geschäftsleitung durch das Controlling dauert – inklusive der Abstimmung mit den Unternehmenseinheiten – durchschnittlich drei Tage.

Dabei werden die Controllingprozesse von dem neuen integrierten Planungstool Tagetik unterstützt. Laut Willi garantiert es flexible Anpassungen im Datenmodell, generiert und verteilt die Vorschlagswerte sowie komplexe Rechenlogiken im gesamten Unternehmen. Im Workflow sichert es unter anderem die Statusüberwachung, das Prozessmonitoring sowie automatisierte Benachrichtigungen. «Das neue IT-System Tagetik unterstützt alle Planungs-, Forecast- und Reportingprozesse und reduziert den Aufwand für die Datenaufbereitung signifikant», betont der Kistler-Finanzleiter. Dazu zählt die Konsolidierung sämtlicher Finanzinformationen. Die Istdaten werden dabei stets automatisch hochgeladen.

Diese Durchgängigkeit des IT-Systems von der Planung bis zum Reporting ist, so der CFO, einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren. Und: ein Steuerungskonzept aus einem Guss zu haben, die Forecasts von der Incentivierung abzukoppeln und die Plankomplexität radikal zu reduzieren. «Dadurch bleibt mehr Zeit für das eigentliche Business», sagte Roger Willi.

 

Profil: Kistler Group
Hauptsitz: Winterthur
Branche: Messtechnik
Mitarbeiter: 1’350
Umsatz: 319 Millionen Franken (2014)
IT-Lösungen: SAP, Tagetik

 

 

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net 
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