Integration

Perspektivenöffnung.

Systeme zur Unterstützung einzelner Unternehmensfunktionen gibt es zuhauf: für Planung und Reporting, für Vertrieb und Produktionssteuerung. Entscheidend für die Wertschöpfung aber ist deren Verknüpfung.

* Von Jürgen Rost

  

Wenn mithilfe von Business Intelligence-Systemen nur die Vergangenheit betrachtet wird, haben die meisten Unternehmen das ganz gut im Griff. Denn dafür gibt es häufig ein integriertes System, das via Schnittstellen – mit denen Umsätze, Kosten, Personalzahlen und andere Informationen analysiert werden – an die operativen Systeme der Finanzwelt angebunden ist.

Aber wie sieht es aus, wenn ein Ausblick auf das anstehende Quartal oder die Planung für das kommende Jahr gefragt ist? Antwort: Eine konsequente Integration aller Informationen in die Planung und den Forecast der Unternehmenssteuerung fehlt zumeist. Und das ist Fakt, obwohl natürlich die strategischen und operativen Ziele des Unternehmens in die Erwartungen einbezogen und Kenntnisse über die Entwicklung von Produkten, Märkten sowie Kunden berücksichtigt werden. 

 

Verteilung gemäß der Vorjahre passé.
Dabei gibt es genügend mögliche Ansätze für den Aufbau leistungsstarker integrierter Technologien. Ein typisches Beispiel sind die CRM-Systeme: Eine Vielzahl der hier gesammelten Daten ist für die Vorhersage von Auftragsbestand und -entwicklung und somit auch für die Umsatzerwartung eine sehr gute Basis. Informationen über bestehende Kunden und neue Interessenten, inklusive der bekannten Budgets, der erwarteten Einkaufszeitpunkte oder konkreten Angebote, erlauben eine sehr gute Einschätzung der Absatz- und Umsatzentwicklung.

Eine Zuordnung der Umsätze zu den Produkten fällt deutlich leichter als früher; die regionale Kategorisierung der Daten wird durch den Kundenbezug direkt ersichtlich. Wichtiger noch: Die Vertriebsinformationen liefern eine in vielen Fällen gute Schätzung darüber, zu welchen Zeitpunkten mit Vertragsabschlüssen, Auslieferungen und Zahlungen zu rechnen ist. Und selbst wenn die Termine «nur» auf der groben Erwartung eines Vertriebsexperten basieren, ist dies deutlich besser als die übliche Alternative: die Verteilung gemäß Vorjahreswerten oder gar die gleichmäßige Verteilung eines Gesamtwerts auf die zu betrachtenden Monate. 

 

Transparente Planung aller Einheiten.
Mit einem integrativen Ansatz kann die kurzfristige Planung der Geschäftsentwicklung genauso wie des nächstjährigen Budgets deutlich verbessert werden. Dies gilt auch für die Planung der Effekte, die durch die Vermarktung komplexerer Leistungen und Leistungsbündel entstehen. Die herkömmliche Vorgehensweise, die lediglich die Struktur der Berichtseinheiten (beispielsweise Produkte, Geschäftseinheiten oder Gesellschaften) widerspiegelt, ist weit unterlegen. 

Unternehmen, die diese Unzulänglichkeiten überwinden wollen, finden den Ansatz für integrierte Lösungen in ihren CRM-Systemen. Denn bereits dort werden in speziellen Modulen unterschiedliche Produktfamilien sowie Produktionsstandorte mit Serviceleistungen intelligent kombiniert und vermarktet.

 

Wertvolle Daten aus dem CRM-System.
Die CRM-Programme enthalten zudem Informationen über die Potentiale der wichtigsten Kunden, deren Ausschöpfungsgrad und die Nachfragestruktur. Dies sind wichtige Kriterien für die Verifizierung der angesteuerten Entwicklungen im Bereich Umsatz, aber auch für die Produktion, die Personalentwicklung und die Investitionsplanung. Damit werden fast nebenbei die aktuell besonders wichtigen Produkte und der Status von neu oder wieder aufgelegten Produktreihen sichtbar. Und es wird sofort klar, worauf sich die Planung konzentrieren sollte. 

Genau dieses Wissen kann als Basis für die Unternehmenssteuerung genutzt werden. Denn die Entwicklungen und Effekte lassen sich nicht unabhängig voneinander in der Unternehmenssteuerung und der Kundenbearbeitung betrachten. Weder der einseitige Blick auf den Vertriebserfolg noch der alleinige Fokus auf die Investitions- und Produktionspolitik bringt Nutzen. Eine Integration der Informationen ist unabdingbar.

Eine Diskrepanz zwischen den Inhalten und Aussagen der CRM-Systeme auf -der einen und der Vertriebsplanung im Rahmen der Unternehmenssteuerung auf der anderen Seite kann für eine zielgerichtete Arbeit nicht hingenommen werden. Vorteilhaft ist bei der Nutzung der CRM-Daten die regelmäßige Prüfung der Informationen in Bezug auf Veränderungen. 

Im Rahmen der Vorausschau auf die nächsten Monate kann auf der Basis dieser Daten ein sehr zuverlässiges Bild entstehen. Das bedeutet, dass eine solche Integration besonders den Finanz-Forecast unterstützen kann. Vor allem dann, wenn nicht in Jahresgrenzen, sondern im Zeitverlauf rollierend gearbeitet wird. 

Findet die Zusammenführung der Daten tatsächlich statt, können die wichtigen Handlungsfelder für die anstehenden Wochen aus Vertriebssicht und aus der allgemeineren Unternehmensperspektive mit Blick auf das Ergebnis und die Liquidität erkannt und mit entsprechenden Maßnahmen unterstützt werden. Dazu zählen beispielsweise Aktivitäten, die sich auf den Vertrieb konzentrieren, und dabei das Ziel verfolgen, besonders schnell Kundenaufträge zu bekommen, die sofort Finanzmittel freisetzen.

 

Bessere Chancen- und Risikensicht.
Wichtig ist bei allen Projekten zur Integration, dass die Maßnahmen sowohl mit Blick auf den Vertrieb als auch auf die Gesamtorganisation gesteuert werden können. Unternehmensweit sollte es eine einheitliche Perspektive mit konsistenten Erwartungen geben.

Und genau das ist ja das Ziel: Eine solide Sicht auf die Unternehmensentwicklung mit koordinierten Aktivitäten der einzelnen Bereiche des Unternehmens – und zwar ohne Widersprüche.

Sicher gibt es eine ganze Reihe inhaltlicher und technischer Fragestellungen, die bei einer Zusammenführung von Informationen bearbeitet und gelöst werden müssen. Aber die Integration selbst sehr umfangreicher, detaillierter Daten aus einem operativen CRM-System stellt dank der heute sehr leistungsfähigen Planungs- und Reportingsysteme kein großes Hindernis mehr dar. Sie stärkt nicht nur analytische CRM-Module, sondern ermöglicht darüber hinaus stabile Modelle zur integrierten Unternehmenssteuerung. 

Dabei gilt es, stets über den Tellerrand zu schauen. Denn CRM-Systeme können nicht nur mit anderen Ansätzen, wie etwa einer Chancen-Risiken-Betrachtung oder einer Arbeitsweise, die auf Maßnahmensteuerung basiert, kombiniert werden. Sie sind auch in der Lage, diese effektiv zu vervollständigen und zu unterstützen.

             

 

Best Practice bei R. Stahl. 
Wie lassen sich verschiedene Unternehmensfunktionen vorbildlich integrieren? Der Technologiekonzern R.Stahl, ein führender Spezialist auf dem Gebiet des Explosionsschutzes (Mitarbeiter: 1’750; Umsatz 2014: 308,5 Millionen Euro), macht es vor. Die Kunden kommen aus der Gas- und Ölindus -trie, der Chemie und Pharmazie, aber auch aus der Nahrungsmittelbranche und dem Schiffbau. Tochtergesellschaften in 20 Ländern garantieren einen flächendeckenden Vertrieb und die Abwicklung internationaler Projekte. Auf der Basis der Software IBM Cognos TM 1 und mit Unterstützung des Beratungshauses HENDRICKS, ROST & CIE. wurde ein IT-System aufgebaut, das den weltweiten Onlinezugriff für alle Planer erlaubt und die Abstimmung zwischen Vertriebs- und Produktionsgesellschaften vereinfacht. Die komplett integrierte Technik unterstützt die Onlineplanung der Umsätze pro Gesellschaft, Produkt und Land mit durchgängigen Berechnungen. Dazu zählen Materialkostenquoten sowie die konsolidierte Ergebnisrechnung auf Konzernbasis. 

 

 

*Jürgen Rost ist Geschäftsführer des Beratungshauses HENDRICKS, ROST & CIE. und Experte für Geschäftsprozesse, Business Intelligence, Planung/Reporting in Controlling und Vertrieb.

 

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net 
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