Hightech-Industrie

Verantwortungsprinzip

Die österreichische Plansee-Gruppe steuert ihre Geschäftseinheiten weltweit nach einem straffen, zentralen Führungsmodell. Operative Steuerung und Budgets ergeben sich direkt aus der strategischen Planung.

Die Plansee-Gruppe ist ein weltweit tätiges Hightech-Unternehmen mit Sitz in Reutte/Tirol. Sie beliefert Kunden in 50 Ländern mit Produkten aus den Hochtechnologiewerkstoffen Molybdän und Wolfram, die höchsten chemischen, mechanischen oder thermischen Belastungen standhalten.  

Die Plansee-Gruppe gehört zu den führenden Anbietern dieser außergewöhnlichen Metalle – von der Pulverherstellung über pulvermetallurgische Prozesse bis hin zur kundenspezifischen Weiterverarbeitung und dem Recycling. Wo und in welcher Form ihre Werkstoffe zum Einsatz kommen und über welche Materialeigenschaften die Produkte verfügen, entscheiden in der Regel die Kunden aus Industrien wie Automobil, Energie, Elektronik, Halbleiter oder Medizintechnik. 

Um angesichts der wachsenden Dynamik auf den Weltmärkten die nötige Flexibilität und Agilität zu wahren, setzt das Management auf die unternehmerische Eigenverantwortung seiner Geschäftseinheiten: Die 17 Business Units (BUs) verantworten die Strategie, ihr operatives Geschäft und die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse. Dabei agieren sie entlang einheitlicher Leitplanken, die das Topmanagement setzt: Dies umfasst vor allem die Definition der BUs, die Festlegung der Rollen und Verantwortungen sowie die Zurechnung der Umsätze und Kosten. Die Basis dafür bilden ein klar definiertes, einheitliches Führungs- und Steuerungsmodell sowie ein effektiver Planungs- und Reportingprozess, der die Unternehmensstrategie, das operationale Management und die Budgets auf das Engste verknüpft. 

Bei der Planungsfachkonferenz von Horváth & Partners im Dezember in Köln stellte Andreas Schwenninger, Leiter Group Controlling bei der Plansee Group, den Ansatz vor. «Geschäftstreiber sind bei uns eindeutig die Business Units», umriss Schwenninger die Richtung. Dabei seien die Geschäftseinheiten so zugeschnitten und die Umlagen so minimiert, dass die BU-Leiter das betriebswirtschaftliche Ergebnis ihres Bereichs vollständig und direkt beeinflussen können. Auch die üblichen Intercompany-Margen eliminierte die Plansee Group komplett. «Damit vermeiden wir die Diskussionen mit den BU-Leitern, inwieweit sie für das betriebswirtschaftliche Ergebnis voll verantwortlich sind», betonte der Plansee-Manager. 

Dementsprechend beruht auch die GuV der einzelnen Geschäftseinheiten einzig und allein auf deren jeweiligen Verantwortungsbereichen und der Beeinflussbarkeit der eigenen operativen Tätigkeit. «Wir belasten die Business Units zum Beispiel nicht mit anteiligen Buchhaltungs- oder IT-Kosten der Unternehmensgruppe», sagte Schwenninger. 

Selbst die Abweichungen in der Produktion und in den anderen betriebswirtschaftlichen Bereichen werden innerhalb des Konzerns nicht umverteilt. «Auch hier bleiben wir klar beim Verantwortungsprinzip», sagte Schwenninger,  «jeder steht für die Zahlen und Berichte gerade, die er selbst beeinflussen kann.» 

Die traditionell in der Plansee-Gruppe tonangebenden Rechtseinheiten («Legal Entities») haben innerhalb der Matrixorganisation nur noch eine begrenzte Bedeutung: Sie kümmern sich um die lokale Umsetzung der Strategien sowie Infrastruktur und Compliance.

Um die Durchsetzung des Führungs- und Steuerungsmodells in der Praxis zu gewährleisten, stärkte die Plansee Group gemeinsam mit Experten von Horváth & Partners das konzernweite Controlling-System durch folgende Maßnahmen:

  • Etablierung eines Regelwerks für die Steuerung der Business Units,
  • umfassende Transparenz der Werteflüsse in den Geschäftseinheiten,
  • Einsatz des Neuen Hauptbuchs von SAP für die GuV der Business Units, 
  • Auslagerung des Reportings aus der IT im Sinne eines Selfservice-Datamarts für die Anwender in den Geschäftseinheiten und im Topmanagement,
  • Verschlankung und Effizienzsteigerung des Planungsprozesses.

Die langfristige Planung wird stringent ausgearbeitet: Für jede Geschäftseinheit legt das jeweilige Aufsichtsgremium strategische Ziele fest, etwa für das organische Wachstum und das zu erreichende Ergebnis. Diese Ziele bleiben über Jahre unverändert  und sollen über einen Konjunkturzyklus hinweg erreicht werden.  An diesen Vorgaben müssen sich die Divisionen und Business Units bei der Strategieplanung und dem Budget orientieren. 

Auf diesen Festlegungen aufbauend, startet die strategische Planung für das am 1. März beginnende Geschäftsjahr jeweils im November. Im Dezember folgt eine detaillierte Umsatzplanung, um den Vertrieb steuern zu können; auch hier gilt das Ziel, die Umsatzvorgaben unmittelbar aus der strategischen Planung abzubilden und in die Details herunterzubrechen. Im Januar läuft über zwei, maximal drei Wochen die Budgetierung, wobei die Top- und Bottomline aus der strategischen Planung zu beachten sind. Hier geht es nur noch um das Ausplanen,  wie zum Beispiel die Übertragung in Kostenstellen oder die Berechnung der Stundensätze und die formale Freigabe in den diversen Gremien.

«Vorbehaltlich wesentlicher geschäftlicher Veränderungen kommt im Budget nichts anderes mehr heraus, als in der Strategie verabschiedet wurde», betonte  Schwenninger. Das Budget sei zwar wichtig, aber für das Unternehmen sei es wichtiger, stärker auf die Vorjahreszahlen und die Entwicklung vergleichbarer Wettbewerber zu schauen: «Denn was nützt es, wenn wir ein Budget erreichen, der Markt aber outperformt und unsere Wettbewerber Marktanteile gewinnen?» 

Die technische Umsetzung des neuen Planungs- und Steuerungskonzepts erfolgt auf der Basis des Neuen Hauptbuchs von SAP, das die Verschmelzung von Profitcenter-Rechnung und GuV erlaubt. Hier werden die Business Units für das konzernweite Reporting, die Planung und das Controlling abgebildet. Das Neue Hauptbuch erlaubt zudem eine Darstellung der GuV in Umsatzkosten- und Gesamtkostenverfahren.  «Es ermöglicht uns auch, für jede BU eine eigene Kurzbilanz mit Positionen wie Forderungen, Vorräten und Anlagen  darzustellen», sagte Schwenninger.

Eine Schattenseite sei die schwache Integrationsfähigkeit und Performance von SAP BPC innerhalb des SAP-Systems. Schwenninger: «Unser IT-Partner Convista aus Köln war in der Lage, zumindest gröbere Schwächen von SAP BPC (vor allem in Bezug auf die Geschwindigkeit) zu beheben. Leider hat sich SAP bezüglich Verbesserungsvorschlägen nicht interessiert gezeigt.» (Für das Reporting setzt Plansee die Software XL Cubed ein.  Die Controller verfassen hier nach kurzer Schulung ohne tiefe IT-Kenntnisse eigene Berichte, integrieren externe Texte und publizieren in Excel oder im Web.)  

Im Zuge der strategischen Planung wird das BPC-Tool auch für strategische Maßnahmenpläne verwendet. «Diese verschwinden bei uns nicht in den Schubladen, sondern wir flechten regelmäßige Statusupdates in die vierteljährlichen Board Meetings ein.» Weitere Einsatzgebiete des BPC sind die Verkaufsplanung, die Budgetierung, das Forecasting ebenso wie das Investitionscontrolling und künftig auch das Risikomanagement.  

In den Business Units sieht die Praxis so aus:  Pro Geschäftseinheit werden 15 bis 20 Strategieblätter (Strategy Sets) ausgearbeitet, welche die BU-Leitungen mit den wichtigsten Fakten sowie Schlussfolgerungen und Aktionsplänen bei der Formulierung ihrer Strategie unterstützen. Davon liefern fünf bis sieben Seiten Anregungen zum Reflektieren über die Marktsituation und die Trends. Die weiteren Blätter zeichnen den Rahmen für die Entwicklung der Strategie und die Definition der Ziele, schreiben die strategischen Maßnahmen fest und führen schlussendlich zum Finanzplan. Jeder BU-Leiter kann sein Strategy Set via Sharepoint abrufen. Das Group Management hat natürlich Zugangsrechte zu allen BU-, Divisions- und Gruppenstrategiedokumenten.

 

Quelle: BUSINESS INTELLIGENCE MAGAZINE, www.bi-magazine.net 
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